El síndrome de Colón.(Parte 1)

No hay que olvidar que la empresa que Colón acometió, en realidad fue un fiasco, a saber, él pretendía encontrar un camino alternativo a las Indias. Y lo que encontró fue un nuevo continente, que reportó una gran riqueza y una alternativa al tipo de economía existente.

En su caso, se puede decir que tuvo suerte, más de la esperada, y en una forma que nadie podía haber imaginado. Basó su empresa en datos que no eran compartidos por la mayoría, y aunque para él estaba claro que la tierra no era plana, también cabía la posibilidad que sus cálculos estuvieran errados.

Lo que realmente contaba no estaba a simple vista, (y de esto hablaremos más profundamente en otro capítulo) ya que para muchas mentes estrechas, que por otro lado eran las que ostentaban el poder en su época, su propuesta era poco menos que una locura, por no decir una blasfemia.

En la actualidad podemos hallar muchos casos de éxito que nos podrían dar la impresión que lanzarse a una aventura es lo aconsejable. De lo que no solemos tener noticia es de la gran cantidad de aventuras que fracasan, simplemente porque por su fracaso, no trascienden.

Sea que estemos al frente de una gran empresa, como de una pequeña, inevitablemente en algún momento nos va a llegar esa encrucijada, esa idea, o esa oportunidad que nos va a plantear la disyuntiva de “lanzarnos a la aventura”. También nos puede ocurrir a nivel personal, sea en lo profesional o en lo privado.

No existe una fórmula infalible, y por lo general, un cambio disruptivo siempre tiene un alto nivel de riesgo. Del ejemplo de Colón, así como de otros innovadores de éxito, podemos aprender algunas cosas que nos pueden ayudar.

• ¿Cuándo y por que deberían llevarse a cabo acciones disruptivas?

En cualquier caso, la regla de oro en los negocios es la del crecimiento continuo. Lo que no crece, empieza a morir. Y este hecho, lleva implícita la mejora contínua.

Aplicar soluciones disruptivas e innovadoras en una empresa en la que no se tiene clara la necesidad de la mejora continua u optimización de los recursos, lleva a las empresas a sacudidas en el ritmo natural de la misma, con un efecto similar al de pisar alternativamente el freno y el acelerador cuando conducimos. La mejora contínua nos lleva a “pisar” progresivamente el acelerador, hasta que nos lleva al momento de “cambiar de marcha”, es decir, a esa propuesta disruptiva que, con un buen uso del “embrague”, realinea los recursos existentes de la empresa para funcionar de distinta forma, pero con el mismo objetivo:

El crecimiento y por tanto, la supervivencia.

En resumen, la mejora continua es una necesidad empresarial cuyos frutos nos pueden llevar a acciones disruptivas que nos lleven a otro nivel superior, y no al revés. Buscar a la desesperada una acción disruptiva en una empresa que no tiene la cultura de la mejora continua va a suponer exponer a la empresa, tanto a nivel externo como interno, a un proceso de cambio que va a ser incomprendido, difícilmente asimilable y de dudoso éxito.

En la medida en que el mercado en que nuestra empresa se encuentre tenga fluctuaciones, está claro que la misma debe actuar en consecuencia. Hay básicamente dos formas de encarar dichas fluctuaciones:

• La activa, en la que la empresa está atenta a los primeros indicios de dichas fluctuaciones, actúa y provoca que dichos cambios ocurran a su favor, y

• la reactiva, que actúa sólo cuando su mercado demanda de forma contundente un cambio.

Ambos planteamientos pueden ser válidos.

El primero tiene más riesgo si no se ha sabido “leer” al mercado y actuar conforme a las expectativas del mismo, pero nos colocaría por delante de nuestros competidores más conservadores y reactivos. No hay que olvidar que una actitud activa nos da la posibilidad de crear nuestras propias opciones.

El segundo tiene más garantías de éxito, pero también tiene el riesgo que otro se nos adelante y cope nuestras posibilidades de liderazgo en el mercado. Además del inconveniente obvio de que quien copia de los otros, está expuesto a copiar los errores, o si aprende de los errores ajenos, puede que los pioneros hayan establecido un nivel de confianza o posicionamiento en el mercado que sea difícil de desbancar.

Quien haya visitado mi amada Barcelona, podrá observar que la estatua de Colón señala al mar, es decir al Este. Sin embargo, la ruta que él eligió para hallar una nueva ruta a las Indias, que a la postre le llevó al descubrimiento del nuevo continente, era hacia el Oeste.

¿Un error? Según se mire. El motivo de hacerlo así fue porque de otro modo, Colón hubiese señalado hacia tierra, causando confusión acerca de cuál era en realidad el camino que emprendió para su descubrimiento, evitando comentarios del tipo: “América no sé dónde cae, pero ¿no fue por mar? Entonces, ¿por qué señala hacia tierra?” 

Lo que nos lleva al pensamiento de que a veces es más conveniente señalar el camino hacia el objetivo más claramente que la ubicación real del objetivo mismo.

• Las acciones disruptivas deben ser vendibles, realizables y mesurables.

David Navarro

Por el sólo hecho de ser disruptivas, dichas acciones van a ser, de entrada, de comprensión difícil en general, ya que suponen un grupo de sucesos futuros a los que los componentes que los han de realizar no están acostumbrados.

Por eso, han de ser vendibles, es decir, los componentes que han de llevar a cabo la acción necesitan hallar en la misma ciertos puntos de conexión entre lo que hacían hasta el momento, y lo que han de afrontar.

Además, por mucho que al frente de un proyecto haya un genio de la talla de Colón, le va a ser imposible llevar la travesía a cabo si no consigue, en primer lugar, seducir a sus capitanes de tal manera que les compela a hacer lo mismo con sus respectivas tripulaciones. Dicha seducción debe ser tan potente como para evitar amotinamientos cuando haya cambios de rumbo difíciles de entender para la marinería. No podemos olvidar que nadie, ni siquiera Colón, sabía a ciencia cierta lo que les esperaba.

Navegaban a un destino incierto pero con un objetivo claro: Encontrar rutas de comercio alternativo frente a las ya establecidas y copadas por los Otomanos y Génova, y a la creciente influencia de Portugal en las nuevas rutas. En suma, nuevas formas de hacer lo mismo que fuesen más rentables. Es decir, el objetivo principal de una empresa de éxito.

Del mismo modo, una acción disruptiva exitosa precisa de un objetivo comprensible y común que beneficie a quienes la emprenden, a pesar de que inicialmente la hoja de ruta no esté totalmente clara, o de lo contrario, está expuesta al fracaso antes de iniciarse.

Por los mismos motivos, una acción disruptiva ha de ser realizable. Sea que se usen recursos propios, o se busque refuerzos externos, han de ser los suficientes, y las tareas implicadas han de estar al alcance de quienes tienen que realizarlas.

Por otro lado, dichas acciones han de ser mesurables, para poder establecer metas parciales que nos lleven al objetivo final, y controlar que las acciones que se llevan a cabo nos están guiando al objetivo final, del mismo modo que un navegante comprueba a menudo que el rumbo actual se ajusta a la ruta establecida, y si es necesario, hacer los ajustes necesarios antes de que sea demasiado tarde.

Pongamos una empresa de fabricación de maquinaria de envase y embalaje como ejemplo práctico, en la cual existan los departamentos convencionales, a saber, ventas, compras, contabilidad, diseño, producción y asistencia post venta.

Una dirección general hábil sería la que consiguiese coordinar dichos departamentos con el objetivo de una mejora contínua, como por ejemplo, optimizando en primer lugar los diseños de forma que los mismos elementos se pudiesen usar para diferentes modelos de máquinas, reduciendo stocks de piezas y ayudando a compras en su gestión de conseguir los mejores precios. Esto es también decisivo a la hora de controlar por parte de contabilidad la cantidad de capital inmovilizado en forma de piezas en stock, para por un lado garantizar un flujo constante de fabricación, sin que por el otro lado suponga esfuerzos económicos más allá de las posibilidades de la empresa.

Establecer un sistema de retroalimentación del departamento de producción, que es en definitiva el que hace realidad los proyectos y se va a encontrar con las dificultades e imprevistos en la fase de diseño, de manera que los errores no sean repetitivos, es una forma sabia de procurar la mejora continua.

Típicamente, el departamento de ventas es el que puede aportar más información al equipo, acerca de las tendencias de mercado, las necesidades de la clientela, y las soluciones que los competidores pudiesen sacar al mercado.

Sin embargo, las innovaciones que se aportasen a la maquinaria fruto de las informaciones aportadas de la clientela, mercado y competencia no deberían tomarse como acciones disruptivas, sino como el fruto de la mejora contínua imprescindible para la supervivencia.

Es un proceso empresarial complementario al objetivo de producir siempre más y mejor.

(Fin de la primera parte)

Capítulos a publicar próximamente:

• ¿Que acciones deberían llevarse a cabo, y cuáles deberían descartarse?
• ¿Que recursos deben asignarse, y cómo monitorizarlos?
• ¿Como establecer el punto de no retorno, y qué hacer cuando se llega a él?
• Cosas a recordar en el análisis de resultados de la acción.
• ¿Como reducir, reciclar y reutilizar los recursos asignados una vez el proceso de cambio a finalizado?